Polimi: budget ICT 2017, ERP al primo posto

Gestire l'innovazione è una sfida più complessa che mai. Il digitale ha allargato i confini ben oltre la Direzione ICT, assumendo una rilevanza strategica nelle organizzazioni: sempre più spesso esiste un budget dedicato anche in altre aree aziendali. Un contesto che rende insufficiente il contributo proveniente dalle tradizionali fonti di innovazione e che vede affermarsi il paradigma dell’Open Innovation. Il punto di Alessandra Luksch, Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.

Gestire l’innovazione digitale e renderla sempre più pervasiva e allineata alla strategia. Sarà questa la grande priorità di Chief Information Officer e Innovation manager per il 2017, un anno che vedrà le imprese affrontare un inesorabile percorso di cambiamento culturale, nei comportamenti del cliente, negli stili di leadership aziendali, nella velocità delle decisioni intesa in senso ampio. Ciò significa perseguire l’innovazione, in primis digitale, in modo agile e veloce, in un contesto che permane di risorse limitate.

Le risorse umane, le competenze e i budget necessari per affrontare questa sfida, tuttavia, non saranno più solo all’interno delle direzioni ICT, ma dovranno essere in misura rilevante messe a disposizione da altre direzioni aziendali. Lungi dal costituire un segno di commoditizzazione o di perdita di ruolo delle direzioni ICT, è questo un segno concreto di come il digitale non sia più una leva specialistica di supporto, ma una componente fondamentale e indistinguibile del business stesso e della sua evoluzione.

Questo cambio di ruolo e di confini dell’innovazione digitale ha un impatto rilevante non solo sui sistemi di governance, ma anche sulle metodologie di progetto e sui modelli di sourcing: il processo di innovazione diventa sempre più agile, interattivo e aperto ad un ecosistema di attori esterni che va oltre i tradizionali fornitori di tecnologie e servizi ICT, allargandosi a comprendere startup, centri di ricerca, clienti guida e in qualche caso persino concorrenti. È il paradigma della cosiddetta Open Innovation, non più solo moda o appannaggio di poche imprese innovative, ma riferimento concreto anche in Italia per imprese consolidate di ogni settore economico.

Ricorrere a fonti di innovazione esterne e non tradizionali appare quindi una leva essenziale, non solo per l’evoluzione del business, ma per la sopravvivenza stessa, in un contesto competitivo messo sempre più sotto pressione da fenomeni di digital disruption.

Di fronte all’incertezza e alla limitatezza delle risorse disponibili, l’approccio lean, tipico delle startup, diventa una chiave di lettura fondamentale per rivedere e snellire i processi interni di innovazione, spesso impaludati e resi costosi e inefficaci da burocrazia e contrapposizioni funzionali tipiche delle imprese consolidate. Per la gestione dell’innovazione, dunque, le startup diventano non solo un possibile fornitore, ma anche, paradossalmente, una guida metodologica ed un modello a cui ispirarsi per rendere i processi di innovazione più aperti e veloci e le persone più coinvolte e partecipi della trasformazione.

Le priorità di investimento dei CIO nel 2017

La Survey annuale degli Osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano ha raccolto 205 risposte di Chief Information Officer e Chief Innovation Officer di aziende italiane e di Pubbliche amministrazioni per comprendere come evolve la gestione dell’innovazione digitale e dove sono orientati i budget dedicati a questi temi.

Le principali aree di investimento identificate dai rispondenti sono sei. Al primo posto balza quest’anno il tema del consolidamento applicativo, dello sviluppo e del rinnovamento dei sistemi ERP, scalando ben quattro posizioni rispetto allo scorso anno e ottenendo il 46% delle preferenze. Si tratta dell’evoluzione dell’Enterprise Application Governance, un processo rilevante per le imprese che impatta non solo sul portafoglio applicativo, ma anche sull’architettura e sulle metodologie e i processi interni alla direzione ICT.

Al secondo posto si conferma l’ambito Business Intelligence, Big Data e Analytics, prioritario per il 39% delle aziende intervistate. A pari merito si trova l’ambito digitalizzazione e dematerializzazione. Seguono, distanziati, Sviluppo e Rinnovamento dei sistemi CRM (27%), e (entrambi al 22%) soluzioni di ecommerce, comprendendo anche soluzioni di mobile commerce, web social commerce, mobile payment e soluzioni di Mobile Business, con l’introduzione di device mobili (smartphone, tablet, wearable device) e mobile App verticali a supporto dei processi di Business (gestione delle note spesa, sales force automation, App per il personale on Field, ecc.).

A fronte dell’entusiasmo e delle misure annunciate verso l’industria 4.0, cresce inoltre la previsione di investimenti in Smart Manufacturing e Internet of Things, che insieme raccolgono il 17% delle scelte, contro il limitato 7% raccolto per il 2016; indice, questo, di un timido ma auspicato risveglio del ricco tessuto manifatturiero nazionale.

Budget ICT in aumento e non solo per il CIO

In base dalle risposte della survey, è possibile stimare che il budget ICT per il 2017 avrà un tasso di crescita complessivo, in linea con il 2016, tra lo 0,5% e lo 0,6%. In particolare, il budget è previsto in aumento per oltre il 30% delle imprese interpellate. Il dato è incoraggiante, considerato che per anni abbiamo assistito a una riduzione e che l’inversione di tendenza si è avuta solo nel 2015. Nel 2016 aumenta leggermente, di due punti, anche la percentuale di investimenti in progetti di innovazione rispetto alla spesa corrente, pari al 66%. Interessante notare che nel 39% delle imprese intervistate, oltre al budget della Direzione ICT, è presente un budget dedicato all’Innovazione Digitale in altre Direzioni, che nell’8% dei casi è comparabile o superiore a quello della Direzione ICT.

Come detto, non lo leggiamo come un segno di riduzione a commodity o di perdita di controllo delle direzioni ICT, ma come evidenza concreta di quanto il digitale non sia più inteso in azienda come elemento tecnico-specialistico, ma come leva fondamentale e indistinguibile del business stesso e della sua evoluzione. Questo dato ci anticipa anche che, se da un lato è alta la consapevolezza del valore strategico dell’innovazione digitale presso le aziende, dall’altro si aprono nuove sfide per rivederne la governance e i possibili modelli organizzativi.

Come evolve la Governance

La principale sfida organizzativa per un’efficace gestione dell’innovazione digitale in azienda va ricondotta, per il 58% delle imprese intervistate, alla difficoltà di inquadrare processi e meccanismi di coordinamento e cooperazione tra direzioni per la gestione dei processi di innovazione. Purtroppo questo dato non presenta nulla di nuovo rispetto all’annoso tema dei freni e delle resistenze organizzative che tanta parte giocano nei processi di innovazione e cambiamento. In seconda battuta, per il 51% delle imprese scarseggiano le competenze digitali e i relativi meccanismi di scouting, assessment e sviluppo all’interno dell’organizzazione. La gestione dell’Innovazione Digitale è quindi ancora un processo faticoso e le cause sono principalmente interne alle organizzazioni. Non stupisce quindi come siano ancora limitate le risposte organizzative alla gestione dell’Innovazione Digitale.

Competenze e collaborazione

La maggior parte delle imprese adotta team dedicati a ogni specifico progetto di innovazione (40%) o si affida ad attività non strutturate e con gestione occasionale, in base alle richieste (31%). Nel 10% dei casi è presente un comitato innovazione interfunzionale che si riunisce periodicamente. Solo nel 19% dei casi esiste una direzione innovazione. Oltre a mancare competenze e ruoli deputati alla gestione dell’innovazione digitale, scarseggia anche la consapevolezza che il successo di quest’ultima dipende in primo luogo dalla presenza di un approccio imprenditoriale e di una cultura del rischio e dell’errore, tipiche del vero “innovatore”. Due fattori ci sembrano essenziali quando si affronta un processo di riorganizzazione per l’innovazione. Il primo riguarda la necessità che il modello adottato garantisca il presidio delle competenze in termini di interdisciplinarietà, per garantire la disponibilità di un ampio spettro di competenze, non solo per la genesi dell’innovazione ma anche per la sua concreta fattibilità. Il secondo è la necessità di garantire la comunicazione tra le Line of Business per non perdere allineamento e opportunità. Inoltre, un’efficace governance implica necessariamente il superamento in azienda dei tipici silos funzionali che siamo abituati a conoscere, e prevede uno scambio continuo tra le Line of Business (LoB), e una crescita di cultura manageriale e imprenditoriale di tutta l’azienda. La strada è aperta, dunque, ma ancora lunga.

La “liquefazione delle competenze”: l’esempio del CIO

Si assiste oggi a una “liquefazione” delle competenze digitali nell’organizzazione e a una ibridizzazione dei ruoli preposti al digitale che rende complesso il loro riconoscimento e la loro costruzione.

Ne è un esempio paradigmatico il ruolo del Chief Information Officer, che abbiamo visto negli ultimi anni trasformarsi o sdoppiarsi in quello di Chief Innovation Officer. Si tratta di un ruolo in posizioni di vertice, spesso fuori dalla direzione ICT, preposto ad affiancare il processo di innovazione con un approccio indipendente dai sistemi e aperto a nuove fonti di innovazione, consapevole di quanto le conoscenze digitali non siano solo tecnologiche, ma anche di tipo relazionale e comportamentale (soft skills).

(di Alessandra Luksch, Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, per Digital4.biz)