Big quit, la discontinuità si paga

Big quit è un fenomeno che sta interessando il mercato su scala mondiale. L’abbandono volontario del lavoro è da valutare, con attenzione, nelle dimensioni reali e nelle cause che lo determinano, ma non va considerato un semplice mal di testa da curare con un’aspirina. In un tempo caratterizzato da cambiamenti strutturali, e a velocità sempre più alte, il retail deve trovare la capacità di prevenire più ancora che di rimediare. In gioco ci sono la relazione con il cliente, le organizzazioni e i processi, la competitività del brand.

Il fenomeno del big quit, o great resignation, ovvero la cessazione volontaria del lavoro, si sta imponendo all’attenzione del mercato globale.

I numeri

Negli Stati Uniti, il tasso di abbandono ha raggiunto un nuovo record del 3% nel settembre 2021 (Bureau of Labor and Statistics, tavola n.4). In tutto, più di 20 milioni di lavoratori hanno lasciato il loro posto da giugno a ottobre di quest’anno. Big quit, nel retail, “vanta”, nello stesso periodo, numeri e tasso di abbandono tra i più alti in assoluto (3,5 milioni di lavoratori, 4,2%).

In Italia, il 7 dicembre, il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali ha reso pubblico il documento riguardante i rapporti di lavoro nel terzo trimestre 2021. A pagina 10, si legge: “Le cessazioni richieste dal lavoratore, che rappresentano il 19,4% del totale, sono pari a 569 mila di cui 524 mila (17,9% del totale) costituite dalle Dimissioni, in aumento tendenziale del 26,7%, dopo l’elevato incremento del secondo trimestre 2021 (+85,45%)”. Nel secondo trimestre, cui riferisce la nota, la quota di cessazione volontaria del rapporto di lavoro aveva superato il 2% sul totale degli occupati, per la prima volta da anni.

Prima e dopo la pandemia

In un contesto di forte incertezza i lavoratori, più spesso che in passato, hanno verosimilmente rassegnato le dimissioni solo a fronte della prospettiva di un nuovo impiego. E, a un’osservazione di sintesi, sembra che nel mercato del lavoro l’ondata di dimissioni sia proporzionale all’aumento dell’offerta.

Ogni giudizio definitivo, però, è prematuro, e a big quit potrebbero concorrere cause diverse: bassa retribuzione, cattive condizioni di lavoro, mancanza di flessibilità di programmazione. Per le fasce di lavoro meno vincolate all’operatività diretta, poi, la discussione sullo smart working (in realtà, molto spesso e semplicemente remote working), è quanto mai viva e porta, quasi automaticamente, a valutare il passato, più ancora che guardare al futuro. L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano stima che, nel nostro paese, il 14% di coloro che possono lavorare in remoto preferisce il ritorno al tradizionale modello di lavoro, precedente alla pandemia. Il 53% vorrebbe, invece, un modello ibrido, mentre il 33% non vuole più saperne delle modalità di lavoro classiche.

Si può pensare, comunque, che tra le ragioni principali dell’esitazione a tornare sul luogo di lavoro, vi siano i timori di contagio. Non mancano, purtroppo, i casi estremi di pesanti contrasti tra clienti che rifiutano la vaccinazione e l’obbligo delle mascherine e gli addetti che devono subirne la relazione, in qualche caso fino alla violenza fisica. I problemi, o le opportunità, derivanti dai nuovi assetti personali e famigliari indotti dal virus, sono un fattore d’importanza tutt’altro che trascurabile. Preliminare, di conseguenza, alla possibilità o necessità di scelte radicali, in via provvisoria o definitiva.

Big quit e customer experience

È un fatto, comunque, che questo fenomeno e le turbolenze nel turnover possono condizionare la regolarità dei flussi di lavoro e delle organizzazioni di molte aziende e, conseguentemente, imporne il cambiamento. Nel retail, in particolare, non va sottovalutato l’impatto sui clienti finali e sulla customer experience, ma non solo.

Il mancato o debole trasferimento di conoscenze, quando le organizzazioni sono a corto di personale e hanno alti tassi di turnover dei dipendenti, è premessa di discontinuità e incoerenza nella vendita di prodotti e servizi. Questo, sia che si tratti di insufficienze al banco, al punto cassa o alla consegna, sia in mancanza di test e standard di qualità e di formazione. Bassi livelli di personale causano turnazioni stressanti, tempi di attesa più lunghi, e carenza di servizio. Le conseguenze del big quit si fanno evidenti nella pressione indotta sui dipendenti, ma influisce anche sull’esperienza d’acquisto; per chi aspetta in coda, per esempio, o subisce attese e ritardi nella consegna del proprio ordine o non trova la disponibilità puntuale del personale o, comunque, incorre in limitazioni dei servizi.

Turnover

Per i retailer, la domanda da porsi è relativamente semplice: quanto efficacemente sono state recepite le indicazioni dell’emergenza sanitaria, negli ultimi diciotto mesi? Non solo nella capacità di risposta al consumatore, ma nella gestione dell’organizzazione e, in particolare, della forza lavoro?

L’orientamento al cliente è strategico per qualsiasi retailer, senza dimenticare che la relazione con quello passa attraverso le persone dell’azienda. Che queste lavorino all’allestimento degli scaffali o della vetrina, al punto di assistenza o nascoste dietro lo schermo dello smartphone, il loro ruolo è essenziale, a maggior ragione in una contingenza difficile. La migliore esperienza del cliente è possibile solo con una migliore esperienza del lavoratore, a qualsiasi grado dell’organizzazione. Questa include la programmazione, la retribuzione, il tempo e la presenza, la gestione delle assenze, piani di apprendimento personalizzato, percorsi di carriera e costruzione di nuove competenze (quanto mai opportune, in un’epoca di cambiamenti strutturali come questa).

Gli effetti del big quit possono farsi sentire non solo nell’immediato, ma anche a medio e lungo termine, abbassando il valore complessivo del marchio o dell’insegna e, conseguentemente, l’interesse e la fidelizzazione di chi compra e il grado di richiamo sul mercato del lavoro. Il trattamento di questo fenomeno è un altro importante capitolo dell’innovazione.

(a cura di Michele Caprini, Gruppo Retex)